好的商鋪一直是香餑餑，一直善于發(fā)現商機和尋店的程老板，最近又覓得了一個(gè)好店鋪，作為旗下某品牌的另一陣地。這可令當地同行相形見(jiàn)絀。程老板是個(gè)老生意人，做了10多年的母嬰類(lèi)生意，如今手握6大品牌，在當地擁有近20家店鋪。
然而，更讓人“羨慕嫉妒恨”的不是程老板的店多，而是他的店鋪貌似過(guò)于“邪門(mén)”，在當下緊張的局勢下，竟然還能開(kāi)一家火一家，每逢新店開(kāi)業(yè)招聘，總不愁招不到好員工，一來(lái)是有很多同行導購跳槽去了他那里，二來(lái)他總能留住一些新人，不像其他品牌，招得多走得也快。
事實(shí)上，程老板并非神人，如今店鋪紅火之狀，是因為通過(guò)多年的沉淀和總結，他逐漸摸索出了一條適合自己的多店管理模式，特別是在人員管理上。以下是程老板多年以來(lái)“管人”的一些經(jīng)驗，在此做簡(jiǎn)單分享：
多店管理需分層
與眾多母嬰行業(yè)生意人一樣，程老板現在的成績(jì)也是一點(diǎn)一滴積累而來(lái)。從1家店發(fā)展到4家店時(shí)，他用了近8年時(shí)間，算不上成功，但也相當不易。在有了4家店鋪后，程老板還像原來(lái)一樣，每個(gè)店鋪設置三個(gè)崗位：店長(cháng)、店員、收銀員，在用人方面，也是延續多年的老方法，根據店鋪人員的特長(cháng)設定其工作崗位，每個(gè)人既獨立負責一些重要事情(比如公共設施、衛生、店鋪服務(wù)方面的維護)，同時(shí)又可兼顧其他工作。
一段時(shí)間后，程老板發(fā)現不對勁了，雖然各個(gè)員工都很出色，但是當他幾次讓某員工安排其他人工作時(shí)，別人根本不聽(tīng)該員工的話(huà)，這樣的事情多了，團隊成員之間的矛盾也逐漸增多，員工之間也常常因為一些小事而鬧得不愉快，這不愉快直接反映在業(yè)績(jì)上，就是業(yè)績(jì)增長(cháng)緩慢。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀(guān)察，程老板找到了癥結所在。他發(fā)現，4家店鋪正是因為沒(méi)有一個(gè)統管的組織管理者，才導致做事情時(shí)沒(méi)有良好的協(xié)調和分配，也就導致店鋪問(wèn)題處理滯后、效率不高。而且，由于組織架構、人員配置和崗位分配不明確，既影響了數據化管理的實(shí)施，也影響了績(jì)效考核和相關(guān)激勵措施的公正和有效落實(shí)。
于是，程老板隨后開(kāi)始積極推進(jìn)四方面工作：
1、梳理組織架構
明確人員配置和崗位分配，建立具有競爭力的績(jì)效考核方案，讓員工勞有所獲，加強員工對客戶(hù)忠誠度和歸屬感。同時(shí)召開(kāi)員工大會(huì )，將這些信息及時(shí)傳遞給員工。
2、實(shí)行層級管理
設立品牌總店長(cháng)，總店長(cháng)直接與店長(cháng)對接，總店長(cháng)在工作上有垂直的監督和否決權，這些權利體現在直接與下級員工的晉降級機制掛鉤上。
3、以廠(chǎng)家提供的終端運營(yíng)軟件為基準
進(jìn)行日、周銷(xiāo)售報表的及時(shí)歸總，每周五準時(shí)召開(kāi)各店長(cháng)參與的貨品分析會(huì )議，針對前后十大暢滯銷(xiāo)產(chǎn)品制定出可落地的執行計劃。每周五的全體店長(cháng)參與的貨品分析會(huì )議，可以幫助店長(cháng)突破單個(gè)店鋪的營(yíng)銷(xiāo)思維，站在全局的角度和長(cháng)遠利益來(lái)看待問(wèn)題。同時(shí)，以數據為依據分析或進(jìn)行工作安排，既科學(xué)也有說(shuō)服力。當然，日、周銷(xiāo)售報表的及時(shí)分析和貨品會(huì )議的有效召開(kāi)還最大限度的避免了庫存的產(chǎn)生。
4、人員管理上，打破店鋪的小山頭、地方主義
由嚴謹的晉降級機制來(lái)調動(dòng)員工的積極性和投入熱情。把員工對店鋪業(yè)績(jì)的忠實(shí)提升到關(guān)注整個(gè)公司的運營(yíng)層面上來(lái)。
“及格線(xiàn)”式晉降級制度
說(shuō)到晉降級制度，程老板的這一招不得不提。拿導購來(lái)說(shuō)，他將其分為3個(gè)晉升等級：一星導購;二星導購;三星導購。新員工連續三個(gè)月完成任務(wù)目標才能晉升為一星導購;從一星導購晉升為二星導購需要連續6個(gè)月(包括之前升一星的3個(gè)月)完成業(yè)績(jì)目標，如果不能達標，自動(dòng)降級降工資;從二星導購晉升為三星導購除了連續完成9個(gè)月的業(yè)績(jì)目標外(包括之前升為二星的6個(gè)月)，還要完成最少一名新員工的帶教工作，不能達標自動(dòng)降級降工資，新員工的培育工作以連續完成3個(gè)月的業(yè)績(jì)目標為體現。
程老板的這一套晉降級系統中，月目標的制定均是通過(guò)對比前兩年同月和上月的銷(xiāo)售數據以及新品量等科學(xué)計算出來(lái)的，類(lèi)似于“及格線(xiàn)”，只要員工稍微努力就能夠達成，讓員工看到目標就充滿(mǎn)了欲望而不至于有太大壓力。對于有能力和敬業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，每隔三個(gè)月就有一次晉升機會(huì )，將來(lái)如果她坐在店長(cháng)或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對或管理?這是必然的思考。一旦員工有了類(lèi)似思考，無(wú)形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。
當然，給員工壓力，更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮生活，程老板就經(jīng)常組織他們去K歌、跳舞、外出旅游……只要是員工的共性需求和興趣，他都樂(lè )意嘗試。以4家店為轉折點(diǎn)，如今，擁有近20家店鋪的程老板也越發(fā)通過(guò)實(shí)踐不斷調整自己的多店層級管理思路，這才做得越來(lái)越“活”，越來(lái)越“火”。