明年1月1日奶粉新政即實(shí)施，隨著(zhù)配方注冊的提速，嬰幼兒奶粉競爭無(wú)序的局面將得到緩解。過(guò)去幾年，奶粉行業(yè)的競爭異常激烈，兩千多個(gè)品牌在市場(chǎng)中拼殺，業(yè)外資本頻繁進(jìn)入，使得本就混亂的市場(chǎng)增添了許多不確定因素，嬰幼兒奶粉質(zhì)量問(wèn)題受到前所未有的關(guān)注。

在此情況下，國家監管力度不斷加大，不僅抽檢力度前所未有，奶粉新政的出臺更是讓整個(gè)行業(yè)面臨著(zhù)大洗牌，行業(yè)集中度越來(lái)越高。那么，目前奶粉行業(yè)究竟面臨著(zhù)怎樣的變化？在一些企業(yè)縮減品牌、中小企業(yè)退出市場(chǎng)的情況下，企業(yè)該如何應對？未來(lái)隨著(zhù)市場(chǎng)格局的變化，奶粉企業(yè)如何調整渠道策略爭奪市場(chǎng)預留空間？對于一系列問(wèn)題，記者專(zhuān)訪(fǎng)了澳優(yōu)乳業(yè)董事長(cháng)顏衛彬。

行業(yè)集中度提高 競爭進(jìn)入質(zhì)量比拼時(shí)代

盡管目前奶粉新政還未全面實(shí)施，但是行業(yè)的觀(guān)望情緒濃郁。除了行業(yè)擔心的配方注冊究竟有哪些品牌可以獲批外，更多的是在此次調整中行業(yè)將發(fā)生什么樣的變化。顏衛彬認為，隨著(zhù)奶粉新政的籌備實(shí)施，將有大量的品牌被淘汰出局，行業(yè)集中度進(jìn)一步提高，目前已經(jīng)進(jìn)入第二個(gè)階段：質(zhì)量競爭進(jìn)代。

奶粉的發(fā)展需要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段，階段是數量競爭時(shí)代，其背景是行業(yè)高速發(fā)展，誰(shuí)進(jìn)來(lái)都可以?huà)赍X(qián)。當時(shí)眾多品牌蜂擁而至，整個(gè)嬰幼兒奶粉市場(chǎng)只有700-800億的份額卻聚集了兩千多個(gè)品牌。有的一家企業(yè)旗下多達上百個(gè)品牌，定制品牌、貼牌現象比比皆是。一個(gè)相似的配方后面對應著(zhù)數十個(gè)品牌的現象更是屢見(jiàn)不鮮。一些業(yè)外資本更是看中嬰幼兒奶粉行業(yè)的高利潤，不惜投入血本進(jìn)入。然而隨著(zhù)國家監管力度的增大，奶粉新政出臺，一個(gè)工廠(chǎng)只允許有三個(gè)系列配方（也就是三個(gè)品牌），且配方注冊制度極為嚴格，很難有工廠(chǎng)一下能拿齊三個(gè)系列。這就導致過(guò)去一個(gè)工廠(chǎng)給幾十個(gè)產(chǎn)品貼牌的現象將一去不復返，靠品牌數量競爭的時(shí)代正式結束。

第二個(gè)階段就是奶粉質(zhì)量比拼時(shí)代，隨著(zhù)一些雜牌、貼牌的退出，留下的品牌都屬于有實(shí)力奶粉公司。大家在同一起跑線(xiàn)上，比拼的是奶粉質(zhì)量和品牌影響力。那么，這個(gè)階段所有的奶粉企業(yè)將把精力放在奶粉質(zhì)量上，通過(guò)質(zhì)量來(lái)樹(shù)立消費者的口碑，以期在市場(chǎng)中爭奪更多的份額。目前行業(yè)正在進(jìn)行大洗牌，競爭進(jìn)入質(zhì)量比拼階段。這個(gè)階段行業(yè)增速放緩、競爭門(mén)檻提高，各企業(yè)間比拼的是產(chǎn)品力、綜合力等硬實(shí)力。

在這個(gè)階段，有實(shí)力的奶粉企業(yè)都在紛紛布局，加速海外奶粉工廠(chǎng)的收購。顏衛彬表示，按照新政的要求，一個(gè)工廠(chǎng)只允許生產(chǎn)三套配方產(chǎn)品，如果要增加產(chǎn)品配方，只能建廠(chǎng)或收購其他工廠(chǎng)，那么這就需要提前布局。目前，澳優(yōu)在全球已經(jīng)有7個(gè)工廠(chǎng)，是在全球黃金奶源地完成戰略布局的中國乳企。而對于新西蘭和澳大利亞工廠(chǎng)，澳優(yōu)考慮最多的不僅是其品牌在當地的影響力，最主要的是有沒(méi)有奶源。新西蘭西部乳業(yè)背后有五百多個(gè)農場(chǎng)合作社，有很強大的奶源依靠；澳大利亞工廠(chǎng)背后也有很多奶源合作的公司，這對于被收購對象來(lái)說(shuō)具有很強的優(yōu)勢。對于澳優(yōu)而言，在未來(lái)的競爭中則具備更強大的奶源做支撐。

隨著(zhù)嬰幼兒奶粉行業(yè)集中度的提高，競爭將進(jìn)入第三個(gè)階段：壟斷。從歐美發(fā)達國家來(lái)看，奶粉的競爭格局已定，行業(yè)進(jìn)入壟斷階段，市場(chǎng)上只有三四個(gè)主流品牌，再想創(chuàng )造一個(gè)新品牌進(jìn)入市場(chǎng)的可能性微乎其微。綜觀(guān)消費品的世界前二十強，有60%的品牌在三四十年前就是前二十強。目前中國的奶粉還遠沒(méi)有到第三階段，離壟斷仍很長(cháng)的一段距離，但是隨著(zhù)一帶一路的發(fā)展，中國的產(chǎn)品也在向國外輸出，因此打造產(chǎn)品力，提高綜合實(shí)力是當前奶粉行業(yè)的必修課。

顏衛彬認為，市場(chǎng)永遠是2:8法則，此次退出來(lái)的80%品牌讓出了20%的市場(chǎng)份額。那么誰(shuí)能搶得市場(chǎng)份額，取決于供應鏈的穩固能力、戰略規劃能力、整個(gè)公司質(zhì)量控制體系等等，競爭到了一個(gè)更高的階段，只有綜合實(shí)力強的企業(yè)才能搶到更多的市場(chǎng)份額。

實(shí)施差異化戰略 “借力用力”全球布局

對于供應鏈的布局，顏衛彬表示，并非新政來(lái)臨時(shí)才開(kāi)始布局，而是通過(guò)提前并購把大家擔心的不確定因素變成確定的因素。由于新政對于各企業(yè)來(lái)說(shuō)是在同一起跑線(xiàn)，因此如果臨時(shí)去并購，那么留給澳優(yōu)可并購的資源就沒(méi)有了。之所以能夠做到提前布局，與澳優(yōu)成立初期定位國際化公司、輕資產(chǎn)起步有很大的關(guān)系。如果不去布局，未來(lái)的風(fēng)險會(huì )更大。

他告訴《財經(jīng)》新媒體記者，2003年澳優(yōu)乳業(yè)在湖南成立，當時(shí)面臨的困難是奶源不足，很多國產(chǎn)奶粉紛紛到北方爭奪奶源，而澳優(yōu)到北方搶奪奶源的優(yōu)勢并不明顯。這種情況下只能進(jìn)行模式創(chuàng )新，到國外去布局奶源。當時(shí)與荷蘭的海普諾凱接觸后，發(fā)現這家國際奶粉生產(chǎn)企業(yè)有著(zhù)上百年的歷史，不僅在研發(fā)端有著(zhù)豐富的經(jīng)驗和強大的奶源基礎，并且幾乎掌握了所有國際大牌奶粉的配方。收購后，可以積累豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗，最為關(guān)鍵的是輕資產(chǎn)起步可以為澳優(yōu)節省很多時(shí)間成本。

除了選擇好的生產(chǎn)工廠(chǎng)外，銷(xiāo)售團隊也很重要。當時(shí)整個(gè)銷(xiāo)售團隊的主要成員主要來(lái)自南山奶粉，他們有著(zhù)豐富的銷(xiāo)售經(jīng)驗和渠道資源，對于澳優(yōu)的市場(chǎng)開(kāi)拓起了關(guān)鍵作用。

經(jīng)過(guò)幾年奶粉市場(chǎng)的高速發(fā)展，奶粉發(fā)展的增速開(kāi)始下降，尤其是到了質(zhì)量競爭時(shí)代奶粉的增長(cháng)率僅為6%。在這種情況下，通過(guò)差異化的產(chǎn)品建立起行業(yè)的競爭壁壘顯得尤為重要。

通過(guò)長(cháng)期市場(chǎng)觀(guān)察發(fā)現，并不是所有的孩子都適合吃嬰幼兒牛奶粉，尤其是guomi體質(zhì)的嬰幼兒。那么這就需要一個(gè)能夠滿(mǎn)足該類(lèi)消費人群食用的差異化產(chǎn)品，于是澳優(yōu)選擇了羊奶粉來(lái)切入細分市場(chǎng)。因為有研發(fā)基礎和過(guò)去渠道的積累，進(jìn)入細分市場(chǎng)的優(yōu)勢更為明顯。

從數據來(lái)看，去年澳優(yōu)實(shí)現了銷(xiāo)售額27.4億元，同比增長(cháng)30.3%。澳優(yōu)牛奶粉配方奶粉銷(xiāo)售額10.19億元，同比增長(cháng)53.0%。而羊奶配方奶粉銷(xiāo)售額達到7.99億元，增速接近60%。

因為在未來(lái)競爭中，不能用傳統的產(chǎn)品與實(shí)力強大的競爭對手進(jìn)行正面較量，只能選擇差異化的品類(lèi)來(lái)突破。當整個(gè)奶粉行業(yè)競爭陷入紅海時(shí)，細分品類(lèi)還是一片藍海，而對于早進(jìn)入者則可以占據更多的優(yōu)勢。

盡管差異化戰略對于品類(lèi)的選擇尤為重要，但是新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)所面臨的渠道、模式等均與原來(lái)牛奶粉的操作有所不同。因此澳優(yōu)旗下的佳貝艾特羊奶粉不僅把中國當成主要的銷(xiāo)售市場(chǎng)，同時(shí)把目光瞄向了北美、歐洲、中東及俄羅斯等市場(chǎng)。

顏衛彬表示，在海外市場(chǎng)，羊奶粉的市場(chǎng)運作都是交由當地管理層負責經(jīng)營(yíng)。一般都是在當地建立子公司，給到管理層一定的股份，由其負責該產(chǎn)品在當地的運營(yíng)，雙方共同設立規則，業(yè)績(jì)達到相關(guān)的標準如何獎勵，達不到標準如何回收股權。這樣即對當地的管理層有很好的激勵，又不會(huì )被他們綁架，畢竟大家創(chuàng )業(yè)的初衷還是希望把事情做好。

廣泛地吸收當地好的管理人才，給予鼓勵，就會(huì )有不錯的結果。這種“借力用力”的方式，使佳貝艾特羊奶粉在俄羅斯市場(chǎng)的銷(xiāo)售量達500噸，約為1200萬(wàn)聽(tīng)，銷(xiāo)售額超過(guò)1億元。

事實(shí)上，“借力用力”的方法不僅體現在羊奶粉在海外市場(chǎng)的運作上，更體現在全球產(chǎn)業(yè)鏈的布局上，包括在荷蘭、新西蘭的建廠(chǎng)，澳大利亞工廠(chǎng)的收購。

顏衛彬表示，在收購一家希臘乳品廠(chǎng)時(shí)，僅用了三天就做好收購方案，并迅速達成收購意向。此前一直想在歐洲收購一家奶粉廠(chǎng)，而在當地有著(zhù)多年基礎奶粉廠(chǎng)根本不想賣(mài)，后來(lái)這家有著(zhù)幾十年經(jīng)驗的奶粉廠(chǎng)由于大股東生意失敗，拖欠數百家奶農的費用，最后只能宣布破產(chǎn)。這樣的機會(huì )如果不能短時(shí)間出手，很快就會(huì )被大企業(yè)買(mǎi)走，中小企業(yè)根本沒(méi)有收購的機會(huì )。

“當然很多決策也會(huì )面臨著(zhù)董事會(huì )的反對，反對的原因是站都沒(méi)有站好，怎么可以去跑。不過(guò)多年的市場(chǎng)經(jīng)驗告訴我，現在不跑，以后連走的機會(huì )都沒(méi)有。因此從制造端到效率端，甚至到組織力，我們都會(huì )做出快速反應，迅速適應新的競爭格局。”顏衛彬說(shuō)。

后競爭時(shí)代 服務(wù)模式轉向精細化營(yíng)銷(xiāo)

盡管澳優(yōu)在海外布局和差異化戰略上走步子比較快，但這并不意味著(zhù)他們就占據了奶粉行業(yè)的至高點(diǎn)。相反，在奶粉后競爭時(shí)代如何笑到最后，才是他們面臨的真正挑戰。

顏衛彬表示，未來(lái)奶粉的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化，過(guò)去通過(guò)制造噱頭、夸大宣傳的做法已經(jīng)一去不復返了。而用戶(hù)的體驗要比廣告來(lái)得更真實(shí)，以澳優(yōu)的體量來(lái)看，不可能像巨頭乳企通過(guò)大量投入廣告來(lái)取得市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權。在奶粉進(jìn)入后競爭時(shí)代，拼產(chǎn)品力則是每家企業(yè)面臨的選擇，消費者的口碑宣傳比廣告更有效。

那么這就決定了企業(yè)的服務(wù)模式必須轉變，與消費者之間的互動(dòng)更為精準。尤其是隨著(zhù)奶粉新政的實(shí)施，一些品牌退出市場(chǎng)后，奶粉市場(chǎng)的競爭將更為激烈，每個(gè)企業(yè)都想爭奪市場(chǎng)預留的空間。這就需要新的服務(wù)模式的出現，比如利用大數據、人工智能，精準地發(fā)現用戶(hù)的需求，進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下的消費者互動(dòng)。

以佳貝艾特羊奶粉為例，企業(yè)不再像之前很多奶粉品牌那樣給渠道一個(gè)很低的價(jià)格，渠道商打完款，企業(yè)發(fā)完貨就算做完了生意。而是把自己定位成一個(gè)以終端供銷(xiāo)為導向的服務(wù)型品牌，那么這就意味著(zhù)把產(chǎn)品擺到終端門(mén)店只是完成了銷(xiāo)售的步，最終是要跟門(mén)店配合把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去，這是企業(yè)給到渠道的幫助。

希望在到店客流降低的情況下，給終端門(mén)店每年提出很多創(chuàng )新活動(dòng)的類(lèi)型，然后幫助門(mén)店把消費者吸引到門(mén)店去，所有的創(chuàng )新活動(dòng)與終端門(mén)店一起做，不僅能提高產(chǎn)品銷(xiāo)量，也為終端門(mén)店增加了客流。

數據顯示，佳貝艾特羊奶粉進(jìn)入中國市場(chǎng)只有五年的時(shí)間，銷(xiāo)售額約占市場(chǎng)20%以上，是中國進(jìn)口單品奶粉中份額的品牌，今年將突破10億元。

顏衛彬表示，其實(shí)在每個(gè)服務(wù)細節背后透露的是精細化的管理，包括團隊高效的執行力、頑強的決心以及對產(chǎn)品本身的認可。因此，在企業(yè)內部，澳優(yōu)大學(xué)對員工的培訓都是一個(gè)體系，包括如何著(zhù)裝、如何演講培訓，與客戶(hù)如何溝通等等，每一個(gè)環(huán)節都體現在細節上。創(chuàng )新服務(wù)模式并非簡(jiǎn)單的概念，而是通過(guò)不斷的調整很多細節才能打造出一套完備的管理體系。

其實(shí)澳優(yōu)在整個(gè)渠道變革中也遇到過(guò)挑戰，就是電商平臺越來(lái)越便宜的產(chǎn)品，價(jià)格戰看似一觸即發(fā)，但最后的結果是澳優(yōu)并沒(méi)有參與其中，而參與價(jià)格戰的企業(yè)業(yè)績(jì)好的也并不多。顏衛彬認為，維持好用戶(hù)的服務(wù)，必須靠地面的溝通和精準細致的定位，才能最終獲認可。